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2016年03月03日

最近の事 2016年3月 最近の悩み事と「間接部門の自工程完結」

どーも、こんにちは。
今日も最近の愚痴をブログに書きます。
悩み事が沢山ありまして、思う様にいきません。
まあそれとトヨタ初の流行り事の「間接部門の自工程完結」を
ネタの肴に今月のブログにします。


○間接部門の自工程完結
日本人のホワイトカラー(間接部門)は非常に非効率で
「1人当たりの生産性」が先進国最下位と呼ばれています。
色々と皆様思い当たるフシはあるかと思いますが、
トヨタではホワイトカラーの生産性の低さに目をつけて、
改善活動として「間接部門の自工程完結」というテーマで成功しているそうな。

お勧めはしませんが、下記の本が出ています。
下記の本はトヨタの元偉い人が書いた本です。
実際どういう風にやるとか、レクチャー本ではありません。
そこはトヨタのノウハウ隠しでしょうかね?
あれこれ色々と活動している空気といいますか、雰囲気だけ伝わってきます。
口述筆記でしょうか?
雑談です雑談。



要は「どんなに頑張っても、やり直しさせられたり失敗したりで、
時間ばかりかかり成果が出ないのは仕事のコミュニケーションのやり方が不味いせいだ。
一度で仕事が完了できる様に仕組みを作る必要がある」
でしょうかね?
表現が乱暴ですけど。

Kapperなりに自己解釈してみます。
本や他の人の解釈とは全く違いますが、
重要なのは一つの仕事を効果が出るレベルまで確実に終了させる
仕組みを作ることです。
その為に不要な阻害要因をルール化して取り決める事です。


・労働時間とアウトプットが比例する活動
 ⇒理由:アウトプットにならない業務は成果が出ない。優先順位を落とす
 1アクション1アウトプットと定義する
 仕事がアウトプットになるか否かは最後までやりきる事
 途中で投げ出さない事。ゴールの姿を最初から決めておくこと
 着手する前に作業工数と優先順位を明確にすること

・報告書のフォーマットを決めて必ず変えない。全員で共有
 ⇒理由:時々、文面を見てフォーマットをコロコロ変える人がいます
 流石に無駄です。フォーマットは共通なのを作って部署全体で共有しましょう。
 レイアウトやグラフや表などを含めて。
 そうすれば、使い回しができますし作り直しは減ります。
 また必要な情報はできるだけ1枚にまとめて1枚完結にしましょう。
 枚数を増やすと、ストーリーが合わなくなり作りなおす構成が増えてしまいます。

・データ作成と資料作成依頼するとき受ける時はフォーマットを決めて
 必要事項に全て書き込む様にする。OSCの申請書みたいなチェックリスト
 ⇒理由:自工程完結の最たるものですが、
  依頼側と受け側の認識を同じにするため。
  必要な情報を一覧で明記できる様にします。
  申請書みたいな形態が一番確実です。
  勘に頼るとそこまで頭が回らなくなって抜け落ちます。

・情報の共有化を徹底して言った言わないの無駄を省く
・データは常にあるべき場所にあり関係者がいつでも見れる
 加えて定期的にメールなどで週報で発信しルーチンで全員に共有する

・事前にスケジュールを週報で毎週時間単位で作成する。
 業務はそこに埋めていく。
・業務棚卸しを行い分単位で必要な全ての業務を書き出す。

・業務に対しては正直であること
 ⇒嘘をついて得られる利益って実は無視できるレベルです。
  人間というのは正直か否かで判断される要素があるので、
  一度疑われると非効率を強要されます。
  バレたらどうしよう、と言った本来不要なストレスを抱えます。
  
  日本人って非常に甘い所がありまして、
  頭を下げて「申し訳ありません」って謝れば大抵許してもらえます。
  これは営業職の経験談ですw
  たまに許して貰えない人ももちろんいますが、人の問題なので
  その人と仕事から上手にスッパリ手を引きましょう。相性が悪いんです。
  
 
・突発事項や丸投げ業務を引き受けない、自分でも作らない、可能な限り断る
 ⇒協力して業務を行うのは時代の流れだが、丸投げする人間が多すぎる
  業務を経験の薄い人間へ右から左に投げて非効率なまま、
  この手の人種に限って自分で手順書要領書を作成しないケースが多い

・打ち合わせは遅刻しない。定時間で終わる。
 議事録を作成する。不参加のメンバーに必ず共有する。
 議事録作成者はプロジェクター資料を映す人とPCから独立させる
 目的は適度に不参加させる事で効率を良くすることと、
 情報を共有することで「あれどうなった?」を無くす事
 ⇒まあ基本ですが、報告書と議事録作成者を同一にすると時間がかかります。
  場合によっては宿題事項だけを書くのも良いでしょう。
  何回言っても議事録を読まない人種は何処にでもいるので、
  体で徹底して教育しましょう。非効率を改めない人種は武力で排除しますw

これはKapper個人のこだわりです。
急がば回れ。とことん遠回りする。そこに拘る。
考えれば考える程、理詰めですごいのですが自工程完結。
面白いのが以心伝心で仕事をする世代を全否定しています。
そういう思想なのです。
バブル以前の世代は1言ったら10理解しろ、という世代でした。
しかし正直、今の時代では非効率なんですよ。
ITツールを駆使すれば伝達する方法はいくらでもあります。
空回りするオールド世代。
トヨタの戦略は、こういう無駄世代を徹底的に排除する戦略です。
つまり高年齢層程、時代に取り残される被害が大きい考え方。

◯失敗学のススメと一般業務への思考変換

功名に焦る司令官は、時々テーマを沢山抱える事が成果だと考える
日本人的悪い習慣がありまして、大半が中途半端なままクローズせず挫折します。
質が大幅に低下します。
成果であるアウトプットがゼロのままクローズせず時間だけが過ぎていきます。
情報の伝達もできず、優先順位も付けずに仕事の山に埋もれて挫折します。
私の上司よ。貴方の事ですよ。
実は作業工数は物理現象であって、
沢山のテーマを抱えようと、少数のテーマにしようと、
実際に有効的に使える時間は同じなのです。
そして成果は終わった数だけ事業に寄与するのです。
そして数を減らしていけば、空いたリソースを他に展開できます。
つまり戦力の分散という愚を犯すのではなく、
各個撃破する戦略が軍事上絶対なのです。戦史が物語っていますね。
それを仕組みとして見える様にするために「大日程」が必要なのです。
ランチェスターの法則としても最近はビジネスで有名ですよね。

僕は正直に上司の事を「無能」と直接言いますが、
こんな原始的な事を理解できずに失敗ばかりするからです。
アウトプットゼロ。
そして失敗した理由を理解できない。反省しない。
また繰り返す。結果は会社に損害の山。
皆さんは注意しましょうね。

なぜ成功したのではなく、なぜ失敗したのか。
これがKapperの長年のテーマです。
こちらを参考にしてみますと、
なぜ日本は負けたのか?――戦史に学ぶ、未来への舵取りと提言 《第1回》

(1)数々の戦闘における失敗、弱点が次の戦いにフィードバックされず、
「失敗から学ぶ」ことができなかったこと。
(2)エンジニアを消耗品として扱い、ブラックな過重労働とパワハラを強要したことで、
 貴重なベテラン戦力をなくしたこと。
(3)インパール作戦やガダルカナルのような補給リソースと作業工数概念の欠如。
 リソース的に無謀なプランを功名心に駆られて失敗すること
(4)バブル世代の以心伝心の意思疎通の悪さ。
(5)科学的・合理的思考の軽視。
 クローズ出来ないまま他の業務に手を出す悪さ
(6)情報戦の軽視
(7)人事の失敗など

です。
まあ何時の時代もどの環境になっても同じ事を繰り返しています。
嘆かわしいです。

成功の裏である失敗の本質は、無理ムラ無駄からまず始まります。
無理の定義って何ですか?
ムラの定義って何ですか?
無駄の定義って何ですか?
そうです、まず何が原因かを定義する必要があるのです。
原因を抽出して層別するという作業が必要になるのです。
その内容が妥当かを決めるのが、作業工数や成果などを書きだして
数値化して事前評価する。
で、優先順位を上から1、2、3、と決めていく。
この作業をできない人、やらない人が多い事か。
学歴的に賢い人ほど、疎かにする傾向があります。同○○大学の人とかw
自分の頭の中で考えようとする、考えれると根拠もなく勝手に思い込む、
そして希望的観測で見積もりの甘さで失敗する。
正直言って馬鹿ですね。
そこで失敗の原因を更に他責にする。論外です。

最近はリスクアセスメントなどでリスク抽出の言葉が良く使われます。


posted by kapper at 06:36 | Comment(0) | 近況
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